【驳一下】就算产物是坨屎,你也要把它经营起来
本文摘要:订阅专栏撤销订阅 张记杂货铺铺主,《从零开始做运营》作者96653175昨日在知乎上答复了一道问题:『运营说的最多的就是「即便产品是坨便便,也要推广出去」,但假如这坨便便一直很臭怎么办?』答复得很简略,但我觉得值得多说点,但懒得改答案了,就在这里写
订阅专栏撤销订阅 张记杂货铺铺主,《从零开始做运营》作者

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昨日在知乎上答复了一道问题:『运营说的最多的就是「即便产品是坨便便,也要推广出去」,但假如这坨便便一直很臭怎么办?』

答复得很简略,但我觉得值得多说点,但懒得改答案了,就在这里写吧。

「即便产品是坨屎,作为运营也要把它做起来」类似的话,不知道是从哪位仁兄口里说出来的。但这句话说出来之后,似乎开辟了一个十分欠好的习尚;似乎,只需是老板认定的方向,做出的产品,不论好坏,运营都要把它做出牛逼的业绩。

先说一个很老的案例。

有一款游戏,在某一个大版本的开发中,呈现了进度迟滞。于是项目组做了一件事情,平稳的渡过了这个为难的阶段:就是上线了一个回忆过往版本的活动,把以前所有出彩的大版本拿出来,组织玩家再玩一次,效果颇好。

这个游戏是传奇仍是传奇世界,我现已不记得了。

可是我相信,作为运营,或多或少的都与老板或者上司发生过类似的对话:

老大:小王啊,最近用户数/收入怎样啊?

小王:老大,最近数据不大好。

老大:为何呢?

小王:开发进度/产品设计/……有问题。

老大:那你计划怎么办呢?

小王:我想过请求预算做活动,但现在的状况是,我们可以用过各种手法把用户引进来,可是现在的状况是留不住。

老大:那你要想方法的啊。

小王:可是现有版本不足以支撑我们做留存和活跃。

老大:这我不管了,你一定有方法,我相信你。

小王:……

我们都知道小王心中一定奔腾了千万头草泥马,可是小王可能仍是得把这骨头给啃了。

我们说到传奇/传世的这个例子,实际上是算好的,因为毕竟还有前史上的优秀版本和优秀活动可以作为资源拿来做运营。

但,假如没有呢?

就好像有人会问亮哥,东西类的产品怎么做运营?

我都会通知他,先把功用做好再说。

产品、运营不分居。条件是:我们要构成合力,不能相互拉扯。

好像知乎的这个问题下的另外一个答复中引述一位某国际联号酒店的CMO的观念中表达的一致:

If the product is really bad, then of course it should be the product. But if it s above the average, do marketing for sure.

假如产品真的欠好,那么当然要先把产品做好。可是,假如超过了(业内)均匀水平,那当然要去做市场营销。

互联网运营与传统市场营销,殊途却同归,道理是一样的。

那么,怎么判断产品现已达到了均匀水平?

很简略,去和你的竞品比。

和竞品比,其实不是要比功用的巨大全,而是要比核心功用是否做到80分或者更多。

只需核心功用满足这个条件,那么就使用边缘功用去打开差异。

相同是团购,美团和点评有无差异?

相同做漫画App,布卡和动漫之家有无差异?

相同做美食评论,城觅和饭本有无不一样?

答案是清楚明了的。

但更清楚明了的是,他们之间的差距一定不只仅是产品质量或者运营能力的差异所形成的。

即便是退回到十几年前,淘宝应战ebay易趣,虽然运营策略对头,用免费攻击ebay易趣的软肋,但也需要有支付宝帮淘宝从产品端解决用户的购买信赖问题,不然的话,就靠一个对商户免费,把卖货的拉来了,可买家怎么办呢?

京东这种B2C,还可以货到付款;当年淘宝做C2C,怎么到付?那就走银联或者银行网关。

你试试去银行排一次队,开一次专业网银,你就知道支付宝在产品层面上在当年给了淘宝运营策略多大的支撑了。

隆重有一句名言:产品不足运营补。

很多人对此有误解。认为:你看,隆重当年那么屌,不也招认产品即便欠好,运营也要顶上去吗?

但是,这句话的意思其实不是这样。这句话本身的语境和语义是说:

作为一个游戏公司,我们运营的是一款游戏,游戏本身是在不断迭代中的。所以在某些版本上,一定会有不足,会有设计上的误差。游戏成功的核心是游戏性,在游戏本身没有硬伤的状况下,倘若某一个版本上呈现了不足;这个时分,游戏的运营人员要以身作则,用各种运营方法,做活动也好,搞言论也好,要让游戏渡过这个不足的阶段;坚持用户和收入的杰出延续,顺畅交代到下一个版本。

它强调的是产品与运营的协同合作!而不是把一坨屎拉出来丢给运营,让运营把臭味去除,变成香味,乃至点屎成金。

产品和运营是两个轮子,这个公司是自行车;加上开发,是三轮车;再加上市场,就变成了汽车。

轮子假如一只圆一只方,这车肯定走起来又问题,轮子假如都是圆的,但巨细不一样,那走起来也不会稳当。

这里的话题就直接被替换成了,怎么让产品和运营协同合作,一同走向幸福的夸姣日子。

方法是有的,可是在实践过程当中,一定会呈现「屁股抉择脑袋」,减少这种现象的发生,才干让事务跑得更快,这里有几个方法,有些方法是给人力资源看的,有些方法是给产品、运营看的,各取所需。

项目组架构

这是对人力资源说的,也是给公司老板说的。

我阅历过项目组架构,也阅历过扁平化架构,个人的体会是,项目组架构下,可以最大化的保障产品、运营、开发三个组织的交流的便当程度、协同的积极程度。

因为项目组架构下,我们对事务的交流和了解会更同步,事务的方针一致,背负一同的KPI,想不通力协作都不行,想相互责备都没时机。

扁平化不是欠好,但扁平化关于产品主管的协调能力,对整个组织成员的主动性都有极高的要求。

有时分扁平化更容易呈现排期扯皮、职责相互推的现象,因为不论产品、运营、开发,做的都不只仅是一个项目,这个时分想要通力协作,比较难。

产品在做设计前,要考虑运营的可行性;运营则要考虑产品的杂乱度。

很多时分,产品、运营、开发会相互吐槽:「这事儿很简略啊,你怎么OOXX」

不要认为他人的事儿很简略,因为你没有做过。

运营提出的一个小需求,可能触及多个体系,这些体系,运营其实不一定完全了解,产品乃至都不如开发了解。

产品做一个小改动,可能形成很多影响,譬如,支付宝9.0去除锁屏密码这个动作,我认为在设计前产品主管多是对用户的负面反馈没有比较深度的认知的。

开发也是一样,但今天不聊开发,懂意思就好。

坚持交流,十分重要,很多人说,但很多人停留在嘴上。

产品主管要可以听取运营的反馈,并情愿花时间从专业的角度给出结论。

运营要可以敏锐的从运营数据中找到用户的潜在需求,并可以用产品主管可以简略了解的方式来表述需求点,考究需求的逻辑性。

每一次版本变更触及的功用,产品应当去与运营进行交流,我们用数据来说话,改了什么,为何改,需要运营做哪些动作,引导、布告、安抚、活动,这些事情要提前交流,预案提前准备。

大版本发布前,产品、运营要一同加入测试,从逻辑层面、操作层面、用户感知等各项层面对大版本的调整有充沛的认知,并做好各项准备工作。

有问题不要憋着

不论是产品、运营、开发、市场,很容易看到事务上的一些风险,但角度不一样。

这个时分,千万不要认为只需自己做好自己这一块就好,他人的部分,他人天然会去做,就算做欠好,锅也不是我背。

这是职责心的问题,也是职业度的问题。

把你看到的有关事务的风险share出来,让相关人员知晓并进行评价,十分重要。

虽然这一点理应放入交流的领域,但我认为这还真的值得拿出来单独说一句。

终究,让我再强调一下。

不要用运营能力去掩盖产品上的瑕疵。正视并有的放矢,才是解决之道。

假如,真的碰到了这样的状况,不能不做,我对运营人员也有如下建议:

小规模的做运营动作,实时记载并分析运营数据。 及时获取用户反馈,并有条理的记载这些反馈。 把数据分析成果和用户反馈成果汇总,并给出解决建议,提交领导。 提前做好应急预案,假如呈现问题,客服和运营要第一时间予以解决处理。

终究罗嗦一句:

任何推广运营上的动作,都切忌一下铺开,尽量一个渠道一个渠道试,一组用户一组用户试,规模自己掌握。可控是要害。

这一点,不管产品是金子仍是屎,都适用。

#专栏作家#

张亮,微信大众号:zhangleo1983,人人都是产品主管专栏作家。知乎大V,互联网从业者;《从零开始做运营》作者。聊产品聊运营,偶尔深度。分享一切有利风趣的内容。

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人人都是产品主管(woshipm)是以产品主管、运营为核心的学习、交流、分享平台,集媒体、培训、社群为一体,全方位效劳产品人和运营人,建立9年举行在线讲座500+期,线下分享会300+场,产品主管大会、运营大会20+场,掩盖北上广深杭成都等15个城市,内行业有较高的影响力和知名度。平台集合了众多BAT美团京东滴滴360小米网易等知名互联网公司产品总监和运营总监,他们在这里与你一同生长。